Cargo.Journal — интернет-журнал для опытных и начинающих грузоперевозчиков. Пишем о том, что помогает эффективнее управлять бизнесом, логистикой и автопарком.
Таблица, которая автоматически посчитает себестоимость кругового рейса. По результатам расчетов станет понятно, выгодно ли брать заказ. Пришлем на почту в течение получаса
Войдите в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Зарегистрируйтесь в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
4156
0
0
Изначально я военный — служил в Вооруженных силах и был командиром автомобильного взвода. Моя гражданская специальность — автомобили и автомобильное хозяйство, я всегда много работал с техникой и машинами. Поэтому когда в 2010 году уволился в запас, не пришлось долго думать, чем заниматься дальше. Так я попал в сферу грузоперевозок.
Несколько лет работал в найме и сменил три компании. Посмотрел на отрасль изнутри и понял, что могу и сам вести бизнес. Моя компания FURGONOF появилась в 2019 году в Москве. Спустя два года открыли филиал в Петровске, где я родился.
Мы начинали с трех грузовиков Газон NEXT вместимостью 45 кубов. Выбрали эту модель из-за оптимального соотношения цены и качества, а позже сами организовали под нее техобслуживание.
Покупали машины в лизинг, и уже на этом этапе возникли первые сложности. Банки не воспринимают всерьез начинающий бизнес, у которого нет клиентов и опыта. Только одна лизинговая компания согласилась сотрудничать с нами, и та накрутила проценты в несколько раз.
Первое время все процессы были на мне. Я сам принимал и передавал машины, искал сотрудников, общался с клиентами. Сформированной команды еще не было, поэтому всеми вопросами приходилось заниматься лично.
Уходить из найма в собственный бизнес — тяжело психологически. В последней компании, где я работал, у меня в подчинении был большой коллектив. А тут всё изменилось: я остался один в маленьком кабинете с тремя машинами. Успокаивал себя тем, что такой путь проходит любой бизнес, который начинает с нуля.
Водителей искал на Авито: размещал вакансии, отбирал кандидатов и проводил собеседования. Я занимался наймом впервые, поэтому сначала даже не понимал, по каким критериями выбирать сотрудников. Приглашал на работу тех, кто нравился в общении и производил приятное общее впечатление. Спустя несколько собеседований стал понимать, какие вопросы нужно задавать соискателю, на что обращать внимание.
Сейчас в автопарке уже 46 сцепок
Сначала мы получали заказы благодаря моим знакомствам: сотрудничали с клиентами, с кем я раньше работал из других компаний. Например, одним из первых заказчиков стала фирма из Балашихи, которая производит плитку и обои и поставляет продукцию в «Леруа Мерлен».
Еще искали клиентов на ATI.SU. Так постепенно обрастали постоянными заказчиками, повышали обороты бизнеса и стали выходить на крупных клиентов. Мы сразу начали с организационно-правовой формы ООО — с ней федеральные заказчики работают охотнее, чем с ИП.
Сейчас в основном возим одежду, обувь, косметику, стройматериалы. Это простые грузы, которые не требуют особых условий перевозки. А еще они всегда нужны потребителям, поэтому у нас постоянная загрузка. Предпочитаем работать с федеральными сетями. У них четкие понятные процессы и грамотно организована логистика.
Что касается маршрутов, мы работаем на коротких направлениях. Например, пятитонники стараемся отправлять не более, чем на 1500 км от Москвы. Дальше — невыгодно: в регионах заказов обычно мало, и возвращаться в столицу часто приходится пустым. А еще на коротких маршрутах более высокий оборот в расчете на километр, а риск поломки машины ниже. Например, в Нижний Новгород мы ездим, а в Саратов — уже нет.
Когда мы запускаем работу с новым клиентом, нередко приходится брать не очень выгодные для нас заказы, например, на невостребованных направлениях. Популярные маршруты у крупных клиентов обычно уже закрыты, и новым подрядчикам не остается ничего другого. Но первые рейсы — самые важные. На их примере клиент изучает, насколько вы ответственны, выполняете ли обещания, не срываете ли сроки. Если всё прошло хорошо, в дальнейшем высок шанс получить выгодные заказы.
Чтобы выстроить долгосрочное сотрудничество, мы уделяем внимание клиентоориентированности. Обычно транспортные компании заботятся только о том, чтобы вовремя и без повреждений доставить груз. Но важны еще и человеческие отношения с клиентом. Например, мы стараемся всегда быть на связи, сообщать о любых проблемах, помогать закрывать сложные заказы в несезон. Главное — контрагент должен чувствовать, что с нами он решит любые задачи.
Сейчас у нас 60 водителей и 46 машин. А еще есть рекрутинговый отдел, который ведет системную работу с ними. Это важно, чтобы мотивировать надежных сотрудников, а еще свести к минимуму риски, которые наносит бизнесу некачественная работа на линии.
Водители — востребованные сотрудники, которые постоянно получают предложения от потенциальных работодателей. Отсюда вытекают проблемы для бизнеса: водители понимают, что никогда не будут сидеть без денег, поэтому некоторые из них качают права и нарушают требования. Например, могут остановиться в неположенном месте.
В FURGONOF у каждого водителя есть рейтинг в виде баллов. Их количество показывает, насколько точно сотрудник соблюдает наши корпоративные стандарты и требования. От этого зависит премия. Рейтинг складывается из нескольких факторов, например:
За выполнение регламента водитель получает баллы, за нарушения — теряет. Если общая оценка за месяц ниже определенного уровня, работнику не выдают премию. А когда рейтинг критически низкий, водителя снимают с линии, начальник колонны проводит с ним беседу и может назначить штраф. В следующем месяце рейтинг обновляется, то есть человек может исправиться.
После того, как мы ввели систему рейтинга, нарушений стало меньше. Для водителей она тоже удобна: они четко знают, что должны делать и не делать, если хотят получить премию.
Помимо водителей, у нас работает около ста человек в нескольких подразделениях. Это служба логистики, контроля качества, финансов, информационной безопасности, технический отдел, клиентский сервис, кадры и другие.
Мы не зацикливаемся на том, чтобы нанимать только профессионалов с большим опытом. Часто берем инициативных молодых ребят, которые хотят проявить себя в области грузоперевозок. Они как чистый лист, поэтому их легко обучить нашим стандартам. Чтобы упростить найм, в Петровске сотрудничаем с училищами и вузами — приглашаем студентов выпускных курсов на практику.
Новым сотрудникам помогаем подобрать подходящее им подразделение в зависимости от личных качеств. Например, упорных дисциплинированных людей определяем в экспедирование. Если не получается работать в этом отделе, не увольняем человека, а переводим его в другой.
Мы не занимаемся маркетингом для привлечения клиентов: в B2B-перевозках эффективнее точечно выходить на заказчиков напрямую, чем размещать рекламу на широкую аудиторию. Но уделяем внимание узнаваемости бренда, чтобы повысить лояльность сотрудников и сформировать в их глазах образ компании, а также привлекать новых водителей.
Многие транспортные компании не заморачиваются с брендингом. Это ощущается даже в их названиях со стандартными приставками вроде «Транс» или «Трак». Но я считаю, что в нашей сфере позиционирование важно.
Мы размещаем на машинах забавный брендинг, например, баннеры с надписью «Пс, водитель, давай работать с нами». В Петровске повесили большой светящийся стенд, который видно с другого конца города.
Ведем соцсети — этим занимается отдельный сотрудник. В постах рассказываем о внутрянке компании, делимся историями из жизни бизнеса и рабочими буднями.
Даже форма и офис у нас брендированные
В последние годы вести бизнес стало сложнее по всем направлениям. Свободных водителей на рынке меньше — многие ушли на СВО, а свежего притока нет: молодые ребята хотят работать из дома в IT-сфере, а не жить в кабине фуры и проводить за рулем по 12 часов в день. Государство отсекает возможности для развития, например, из-за повышения ключевой ставки кредиты стали дорогими — неоткуда брать деньги на масштабирование.
Чтобы справиться с кризисом, мы осваиваем новые направления. Сейчас у нас две компании: основная и дочерняя по обслуживанию техники. Это помогло в период, когда цены на ремонт у подрядчиков выросли. Планируем выделить еще две компании. Если по некоторым направлениям будет простой, мы выживем за счет оставшихся.
Мы стараемся стандартизировать и прописать любой процесс, потому что это упрощает работу и взаимодействие с сотрудниками. Однажды мы привлекли финансового аналитика, чтобы подсчитать экономику предприятия, и тот был удивлен нашим системным подходом. Обычно регламенты и стандарты появляются на определенном этапе развития бизнеса, а у нас это было с самого начала. Сейчас в планах — организовать контроль машин внутри базы: сколько времени они могут находиться без водителя или без рейса.
Один из наших главных принципов — не пытаться успеть всё, везде и сразу. Меня часто спрашивают, почему мы не возим опасные грузы или продукты. Я не вижу смысла сейчас расширять спектр деятельности, хочу добиться успеха в узкой нише. Чем больше типов груза ты возишь, тем больше неудобств возникает, и они не всегда идут в комплекте с более высокой прибылью.
4156
0
0
