Cargo.Journal — интернет-журнал для опытных и начинающих грузоперевозчиков. Пишем о том, что помогает эффективнее управлять бизнесом, логистикой и автопарком.
Таблица, которая автоматически посчитает себестоимость кругового рейса. По результатам расчетов станет понятно, выгодно ли брать заказ. Пришлем на почту в течение получаса
Войдите в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Зарегистрируйтесь в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
621
0
0
Я занялся грузоперевозками в 2014 году. Когда мой отец вышел на пенсию, мы решили создать семейный бизнес, чтобы не зависеть от работодателей. Тогда я купил в кредит первую грузовую машину и начал искать заказы, а папа стал водителем и ездил в рейсы.
В собственности у нас была только одна машина, но в то время наши коллеги и знакомые тоже столкнулись с нехваткой работы. Тогда мы решили объединить усилия: они закупали технику и развозили грузы, а я находил им заказы. Такой подход позволил нам расширить автопарк и сотрудничать с большим количеством клиентов.
Постепенно я покупал дополнительные машины и нанимал водителей, чтобы расширять географию перевозок и брать больше заказов. Изначально работал как индивидуальный предприниматель, но когда обороты увеличились и появились более крупные клиенты, ИП стало недостаточно. Заказчики хотели сотрудничать только с исполнителями, которые оформлены как ООО, потому что это надежнее. В итоге в 2017 году мы зарегистрировали компанию «Регионтранс».
Наша первая грузовая машина — Fiat Ducato. Это хороший автомобиль, который ни разу не подвел нас на старте бизнеса. На Fiat Ducato мы научились азам перевозок: как подбирать груз, как его укладывать, чтобы всё влезло и не повредилось в дороге.
В 2014 году у нас не было опыта в грузоперевозках, поэтому в выборе техники отталкивались только от цены и покупали недорогие машины. Чем больше грузоподъемность автомобиля, тем выше его стоимость, поэтому мы максимально снизили риски, чтобы не обжечься.
В нашем парке 20 машин. Изначально мы формировали его из моделей ГАЗон Next, а потом купили крупно-камазные фуры. Выбрали марки КАМАЗ и DAF.
Наш тягач DAF XF 105
Технику приобретаем в лизинг, но когда мы его выплачиваем, анализируем себестоимость услуг. Если амортизация сильно увеличивается, то держать эту машину уже невыгодно, поэтому продаем старую технику и покупаем новую.
Мы обновляем парк примерно раз в четыре года, когда этого требует амортизация, — например, в этом году приобрели две машины КАМАЗ. Стараемся не затягивать с модернизацией, чтобы в дороге у водителей не было проблем с техникой и груз доезжал до клиента вовремя.
Читайте также: Амортизация грузового транспорта: что нужно знать
Мы изначально закупали технику в основном только отечественных производителей и, скорее всего, переходить на другие модели не будем. Приобретать зарубежные машины — большой риск, потому что европейские бренды уходят с нашего рынка. Непонятно, как в дальнейшем обслуживать эти машины и закупать запчасти.
На китайские бренды пока не планируем переходить. С ними ситуация тоже нестабильная: сегодня эти машины есть, а завтра могут уйти с нашего рынка. Мы не хотим сильно зависеть от внешних факторов, поэтому предпочитаем закупать технику российского производства.
У нас нет проблем с обслуживанием машин. Мы ремонтируем технику на своей рембазе, которая работает как полноценное предприятие с руководителями, механиками, диспетчерами и другими сотрудниками.
Сейчас мы строим новую рембазу, чтобы расширить предприятие
Сначала мы выполняли все заказы за счет своего автопарка. У нас было 25 собственных машин, и этого хватало, чтобы развозить грузы по всей России. Но в 2019–2020 году мне стало сложно самостоятельно обрабатывать документы и решать организационные вопросы, потому что клиентов было слишком много. Тогда я решил привлекать партнеров, чтобы они доставляли часть заказов.
В 2021 году мы открыли экспедиторское направление, которое я передал своему партнеру Александру Емельянову. У него уже был опыт в этой сфере, поэтому сначала он сам организовывал всю работу: искал исполнителей, заключал договоры и оформлял документы. Постепенно мы расширяли транспортный отдел, нанимали логистов и увеличивали обороты, а Александр стал руководителем.
Мы с Александром в офисе нашей компании
Если в нашем парке не хватает машин, а мы уже заключили соглашение с клиентом, то привлекаем транспорт со стороны. Подписываем с исполнителем договор экспедиционной деятельности и перевозим груз через посредников.
Первые заказы мы искали на бирже ATI.SU и сейчас продолжаем ею пользоваться, потому что это максимально прозрачная платформа для подбора клиентов и исполнителей. Но на старте бизнеса мы еще не умели оценивать платежеспособность и репутацию компаний, поэтому неоднократно обжигались: брали заказы от мошенников, которые не оплачивали услуги, а потом становились банкротами.
Спустя несколько лет мы уже набрались опыта, научились отбирать контрагентов и отслеживать их репутацию. Теперь знаем, на какие критерии смотреть, чтобы не столкнуться с неплательщиками, — например, на негативные отзывы, историю изменения данных о компании и другие показатели в паспорте заказчика.
Многие клиенты, которых мы находим на бирже, становятся постоянными заказчиками. Если они поработали с нами один раз и им понравилось качество услуг, компании обычно предлагают долгосрочное сотрудничество по определенным маршрутам и графику.
Иногда мы участвуем в тендерах, которые устраивают крупные компании на электронных площадках. Когда договор заканчивается, клиенты анализируют исполнителей по определенным критериям — например, вовремя ли перевозчик прибывает на погрузку и выгрузку, исправны ли машины и не стоят ли они на штрафстоянках. Именно поэтому, если вы хорошо выполнили работу, в следующий раз заказчики, скорее всего, отдадут предпочтение вашей компании.
Еще у нас есть менеджер, который занимается холодными звонками. Обычно она мониторит справочник «Желтые страницы» и обзванивает компании по объявлениям. Но в основном мы работаем с нашими постоянными клиентами, именно они дают нам регулярную загрузку.
Пока у нашей компании нет сайта, потому что не видим в этом необходимости. Мы не рассчитываем на поток физических лиц, а грузовладельцы, как показывает опыт, не выбирают исполнителей через сайты.
Мы работаем в основном с юридическими лицами — например, часто возим грузы для Wildberries, строительного торгового дома «Петрович», ООО «Абразивные Технологии» и сети магазинов kari. Еще сотрудничаем с компаниями, которые поставляют нам запчасти, — «ГАЗ: Детали машин», «БалтКам» и «МАС-центр». Мы регулярно перевозим для них товары с одного склада на другой.
Чтобы клиент стал постоянным, важно максимально закрывать все его потребности. Если заказчик доволен качеством первой перевозки, в следующий раз он, скорее всего, выберет нас среди других контрагентов. Главное — хорошо выполнить заказ и решить все критические ситуации без вреда для клиента.
Например, однажды в середине пути у машины отвалился кардан. Мы в экстренном порядке отправили другой автомобиль, водитель перегрузил товары и выполнил заказ в срок. О трудностях, которые произошли в рейсе, заказчика не уведомляли, потому что работу надо выполнить, а как мы это сделаем — уже наши проблемы.
В бизнесе стараемся быть такими исполнителями, с которыми хотели бы сотрудничать сами. Именно поэтому не просим заказчика доплатить за поломку машины и не заставляем его ждать неделями, пока чиним технику.
Чтобы оценить надежность партнера, надо посмотреть, как он ведет себя в критической ситуации. Если человек ничего не делает или начинает перекладывать ответственность на других, работать с таким контрагентом дальше нет смысла, потому что в следующий раз он может подвести снова. Негативная репутация зарабатывается быстро, а доверие клиентов надо заслуживать годами и постоянно подтверждать делом.
В транспортном отделе у нас 20 водителей и еще 26 сотрудников, которые занимают разные должности: логисты, бухгалтеры, помощники, секретари, специалисты по дебиторской задолженности и отчетности.
За двумя логистами у нас закреплено 20 машин. Специалисты занимаются загрузкой, документооборотом и минимальным сопровождением во время перевозки.
В экспедиционном отделе сотрудников меньше, потому что здесь нет водителей. Зато основной объем составляют логисты — их 12 человек. Они работают как в офисе, так и на удаленке.
Для поиска офисных сотрудников используем HeadHunter. В основном логисты, бухгалтеры и секретари размещают свои резюме и откликаются на вакансии именно на этой площадке. Водителей же проще искать на Авито.
Средний срок адаптации нового сотрудника — 2–3 месяца. За это время он осваивается и понимает, всё ли его устраивает в нашей компании. Если человек начинает постоянно жаловаться и ставить условия, скорее всего, он быстро уйдет.
Мы всегда готовы идти на диалог, если сотрудники приводят аргументы и просят придерживаться ситуации на рынке. Но если человек каждый месяц что-то требует, то с этим сотрудником нам не по пути.
Как и многие транспортные компании, «Регионтранс» столкнулась с нехваткой водителей. Найти хороших сотрудников сложно, потому что теперь не только мы выбираем подходящие кадры, но и они решают, на каких условиях готовы работать. Именно поэтому стараемся максимально удерживать своих водителей и предлагаем рыночные ставки или даже выше.
Чтобы мотивировать водителей, мы даем им поощрения. Например, выплачиваем годовые премии и повышаем зарплату за выслугу лет. Когда новый водитель устраивается к нам, у него есть определенная рыночная ставка, которую компания повышает раз в год.
Мы следим за ситуацией на рынке и стараемся держать тарифы на среднем уровне. Например, по городу у нас ставка в зависимости от машины составляет около 25 тысяч рублей с НДС, а от Санкт-Петербурга до Москвы — 50 тысяч с НДС. К тому же всегда готовы к диалогу с водителями. Если их не устраивает зарплата или рабочие моменты, то всегда обсуждаем эти вопросы, прислушиваемся к людям и идем навстречу. Сейчас это критично и обязательно нужно делать, чтобы удерживать кадры.
С набором офисных сотрудников меньше проблем, чем с водителями. К нам приходит много опытных логистов, которые раньше работали в других компаниях на таких же должностях. Мы заметили, что люди идут к нам целенаправленно, потому что здесь лучше условия и взаимоотношения с контрагентами.
Я сделал для себя вывод, что для сотрудников социальные гарантии важнее высокой зарплаты. Даже если водитель получает ставку выше среднего по рынку, но ему приходится работать по ненормированному графику, человек будет перегорать. В конце концов он уйдет в компанию, которая предлагает ДМС, тимбилдинги и корпоративы.
Руководителю важно самостоятельно отслеживать нагрузку сотрудников, давать им отдыхать и поощрять материально. Например, перед Новым годом мы выплачиваем людям премии и готовим подарки для детей. В дальнейшем хотим выдавать путевки в детские лагеря и расширять соцпакет. На мой взгляд, сейчас нужно делать упор на социальное обеспечение и создавать комфортную рабочую атмосферу в команде.
Пока не планируем расширяться, потому что к этому надо подходить аккуратно. Если увеличивать штат и автопарк, то есть риск, что новые водители не справятся с техникой. Мы уже пробовали идти по такому пути и получили плохие результаты: например, сотрудник не следил за машиной, истратил ресурсы и уволился.
По экспедиторскому направлению у нас немного другие планы. Мы будем его масштабировать, но хотим сочетать при этом стратегию расширения и повышения качества, чтобы увеличивать оборот и больше зарабатывать.
Через пять лет хотим максимально адаптировать инфраструктуру под наши запросы. В частности, чтобы персонал был компетентен во всех нюансах и мог решать проблемы автономно, а не советоваться с нами по каждому вопросу. Это сократит путь компании к увеличению прибыли.
В отличие от транспортного отдела в экспедиторском направлении нет собственных машин. Здесь мы развиваем сотрудников, поэтому повышение их квалификации — первоочередная задача. Для нас важно, чтобы человек мог быстро реагировать на запросы клиентов, решать проблемные ситуации, качественно оказывать услуги, развивать новые направления и маршруты.
Каждый год мы увеличиваем оборот и команду минимум в полтора раза. Сейчас наша цель — троекратный рост, но хотим достигать таких результатов не только за счет расширения штата сотрудников.
