Таблица, которая автоматически посчитает себестоимость кругового рейса. По результатам расчетов станет понятно, выгодно ли брать заказ. Пришлем на почту в течение получаса
Войдите в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Зарегистрируйтесь в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Моя первая машина была куплена на собственные средства, а после я стал использовать заемные — это позволило быстро увеличивать автопарк и развиваться. Ключевой момент заключается в том, что я не пытаюсь расплатиться за взятую в лизинг технику — для меня она расходный материал, инструмент. Уже на старте я знаю, что не буду выкупать автомобиль, а по истечении пяти лет верну тягач дилеру и возьму новый. То есть я вношу аванс и ежемесячные платежи, а остаточную стоимость оставляю за скобками.
Еще до создания собственной компании я заметил, что в России многие ведут бизнес иначе: пытаются заработать не на операционной деятельности, а на продаже грузовиков после выхода из лизинга. Я решил пойти по другому пути. Кроме того, для меня важно, чтобы автомобили, на которых мы ездим, отвечали сегодняшним требованиям. Операционный лизинг позволяет обновлять автопарк своевременно — благодаря этому у нас нет транспортных средств старше 5 лет.
Наши клиенты — в основном логистические компании, и грузы мы перевозим в их полуприцепах, а не в собственных. Это обусловлено географическими особенностями страны: грузообмен с континентальной Европой происходит через паромные переправы. На паромах грузы удобнее всего перевозить в полуприцепах — это экономичнее, чем ставить на паром тягач и покупать место в каюте для водителя. Кроме того, наши водители могут работать где угодно, а вот водители из стран, расположенных южнее, по нашим дорогам стараются не ездить — не привыкли к снегу и суровым погодным условиям. Поэтому основная нагрузка в нашем грузообороте приходится на полуприцепы, которые приходят к нам морским транспортом.
Работает это так: местная автотранспортная компания забирает полуприцеп с грузом в одном из портов и везет его до места назначения. Там производится разгрузка, а затем водитель снова загружает этот полуприцеп — в той же или какой-то другой точке. Чаще — на одном из местных заводов. Водитель убеждается, что груз закреплен, после чего едет в порт, где полуприцеп снова встает на паром и следует обратно в страны континентальной Европы.
Бирж, подобных российской ATI.SU, у нас нет. Многие пытались создать что-то похожее, но не заработало: туда попадали грузы через пятые руки с крайне низкими ставками. Работает именно договор с глобальными логистами. Мы сотрудничаем с 30 из 32 логистических компаний на финском рынке.
Эти компании мало взаимодействуют между собой — в основном работают независимо друг от друга. Например, одна из них дает нам готовое задание на конкретный полуприцеп: откуда забрать, где выгрузить, где загрузить, в какой порт сдать. И в этой схеме уже не окажется груз другой компании. При этом производств в стране не так много, поэтому в течение дня машина может приехать на один и тот же завод с полуприцепами разных заказчиков. Но каждый раз это будут отдельные задания.
Наши тягачи позволяют возить шторные полуприцепы, рефрижераторы, MEGA и платформы — все это нам подходит. Тралы и самосвалы не берем. Еще используем многозвенные поезда, когда тягач везет сразу два прицепа — по-другому их называют скандинавскими сцепками. Такие перевозки разрешены на территории Финляндии и Швеции — здесь весогабаритные параметры выше, чем в континентальной Европе. В Норвегии и Дании тоже есть свои сцепки, но они меньше. Локальные перевозки небольшими автомобилями — не наш сегмент, мы работаем только между терминалами.
В Финляндии не нарушается режим труда и отдыха водителей и соблюдаются все нормы — власти очень строго за этим следят. Водители получают оплату по единым нормам оплаты труда, оплата за пройденное расстояние здесь неприемлема. Считается, что это побуждает водителя нарушать режим труда и отдыха и превышать допустимый пробег.
Я считаю, что это правильный подход. Сам работал за рулем, когда мне было 23–25 лет — ездил в несколько смен, спал по воскресеньям. Сейчас, спустя 10 лет, я уже не готов такое повторить и своих ребят берегу. Такой режим сильно изматывает — водители быстрее выгорают и оставляют за рулем свое здоровье.
Как соблюдать режим труда и отдыха водителей в России, читайте в статье.
Я довольно быстро понял, что надо использовать все возможности, чтобы автоматизировать рутинные задачи. На старте пробовал много разных сервисов, пытался работать сразу в нескольких одновременно. Но в какой-то момент запутался в них сам, а еще больше путались новые сотрудники, которым сложно было разом обучиться работать с целым списком программ.
После этого я решил собрать максимум возможностей в одном сервисе. Остановился на 1С — очень ценю эту программу. В Европе могут сделать что-то подобное, но это дольше и значительно дороже. Я потратил довольно много времени и средств, чтобы «прокачать» 1С под наши потребности. На выходе получил очень удобный инструмент — все основные операции теперь автоматизированы. В итоге диспетчер у нас работает скорее как переводчик, ну и решает отдельные точечные вопросы. Так что все вложения однозначно оправдались.
Еще используем систему ГЛОНАСС — наш сервис интегрируется в 1С. На машинах стоят датчики учета топлива. Но надо сказать, что автоматизация — это бесконечный процесс. Каждый месяц мы со специалистом что-то «докручиваем», улучшаем, модифицируем.
Ремонтировать автомобили на собственных СТО я стал с первого дня работы компании — это одно из самых удачных решений, которые я подсмотрел у дяди в России. Хотя в Европе система выстроена так, чтобы перевозчик покупал машину сразу с договором обслуживания, и тогда они заранее привязываются к какой-то ремзоне.
Сейчас наша ремзона — это отдельная компания PLC Truck Service, и я активно занимаюсь ее развитием. Мы не только ремонтируем свои тягачи, но и оказываем услуги другим компаниям. Иногда к нам приезжают и конкуренты, но я стараюсь привлекать сюда спецтехнику — это более интересный сегмент с точки зрения ремонта. Например, сейчас мы обслуживаем все коммунально-уборочные транспортные средства в Хельсинки и округе, а также часть городских мусоровозов.
Европейский рынок занят гигантами — на нем практически нет компаний с несколькими тягачами. Как правило, автопарк насчитывает по 200, 500, 1000 единиц. В Финляндии тенденция к укрупнению бизнеса началась не так давно, и это одна из причин, почему я спешу с расширением. Экономика устроена так, что большим компаниям проще работать, развиваться, получать кредиты. Да и в целом выйти на рынок перевозок становится все сложнее. Сегодня начать так, как я начинал 13 лет назад — практически без стартового капитала — уже невозможно.
Помимо увеличения автопарка я пробую новые направления. Например, недавно начал возить контейнеры. Чтобы искать клиентов, нанял опытного продажника с хорошими наработками и делегировал ему свою часть работы.
Еще у нас в последнее время активно обсуждают запуск беспилотных перевозок на маршруте Хельсинки — Оулу. Как только появится такая возможность, обязательно буду пробовать.
Одна из миссий моей компании — защита окружающей среды. Отчасти поэтому для меня очень важно регулярно обновлять автопарк: на новых автомобилях самый высокий Евро-стандарт по выбросам. А в 2019 году я первым среди финских перевозчиков купил тягач на СПГ. Сейчас у меня таких 33 штуки — треть всего автопарка.
Еще мы запустили коллаборацию с энергетической компанией Gasum, владеющей сетью заправок для грузовиков. У них есть два вида топлива: природный и биогаз, который производится в процессе переработки биоразлагаемого мусора. На данный момент в Финляндии PLC Transit Service — единственная компания, которая использует биогаз в качестве топлива для грузовиков. Для меня это важный шаг на пути к использованию более экологичных видов топлива.
За время существования компании я набил немало шишек. Самым неудачным решением, пожалуй, было взять в команду «дорогих» директоров, не будучи самому к этому готовым. Я стал пытаться нанимать первых менеджеров, когда у меня было около 15 машин, и именно тогда столкнулся со всеми управленческими сложностями.
Сейчас понимаю, что в тот момент делегировал разом слишком большую часть работы и при этом не подготовил прозрачную систему учета. Из-за этого случались проблемы. До сих пор я учусь правильно распределять ответственность и формулировать задачи — с водителями и диспетчерами этот процесс давно отточен, а вот с директорами спотыкаюсь.
На данный момент я отстранил от работы руководителей и управляю обеими компаниями сам. Транспортную команду удалось взбодрить — мы вышли на максимальный оборот за все время существования. Планирую к апрелю увеличить автопарк еще на 50 единиц, поскольку уже не справляемся с текущими объемами. Ремзону тоже вывожу на новый уровень, заключаю новые соглашения. Но долго управлять двумя большими бизнесами не смогу, поэтому рано или поздно надо будет искать надежных людей.
Мне кажется, в бизнесе очень мешает корона на голове. Если ставить себя выше сотрудников, ничего не выйдет. Я много лет занимался хоккеем, и сейчас в компании выстраиваю команду, где у каждого есть своя роль и при этом все играют наравне. В то же время руководителю важно уметь брать на себя ответственность за действия других людей. Это сложно, особенно когда «косячат» другие, а прилетает тебе.
Практически весь штат у меня в компании русскоговорящий. Я очень ценю водителей старой, советской школы — они для меня на вес золота. У нас уже сложилась своя кузница кадров, где опытные водители выступают в роли наставников: обучают молодых. Но в экстренных ситуациях могут и подменить в рейсе. В этих ребятах я уверен — с ними можно и в огонь, и в воду, и в разведку.