Cargo.Journal — интернет-журнал для опытных и начинающих грузоперевозчиков. Пишем о том, что помогает эффективнее управлять бизнесом, логистикой и автопарком.
Таблица, которая автоматически посчитает себестоимость кругового рейса. По результатам расчетов станет понятно, выгодно ли брать заказ. Пришлем на почту в течение получаса
Войдите в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Зарегистрируйтесь в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
1369
0
0
В бизнес по грузоперевозкам можно зайти с одним лизинговым авто, надеясь на везение. А можно — с опытом и знаниями, продуманной стратегией и планом. В нишах с высокой конкуренцией второй подход гораздо эффективнее. Основатель компании GNS Trucking Александр Шуст рассказал, что помогло ему и его партнерам преуспеть в контейнерных грузоперевозках, пережить три экономических кризиса и нарастить автопарк до двадцати двух сцепок.
В 2006 году я и двое моих друзей открыли бизнес по контейнерным грузоперевозкам. К этому моменту у каждого из нас уже был опыт работы в этой сфере. С одним из товарищей мы несколько лет проработали в международной логистике — в найме. У третьего партнера на тот момент была своя контейнерная техника и опыт работы водителем. Мы решили объединиться и зарегистрировали общество с ограниченной ответственностью — так появилась компания GNS Trucking («Джи Эн Эс Тракинг»).
Форму ООО выбрали потому, что сразу нацелились играть вдолгую, то есть строить стабильные отношения с клиентами, партнерами и банками, у которых для ИП гораздо меньше интересных предложений. К тому же компании проще продвигать бренд и создавать репутацию. К индивидуальным предпринимателям у клиентов меньше доверия, так как они считаются менее стабильными участниками рынка.
Мы стартовали в удачное время: до первого кризиса в 2008 году рынок грузоперевозок находился на подъеме. Каждый из нас пришел в бизнес со своим пулом клиентов, так что недостатка в заказах или других серьезных трудностей на старте мы не испытывали.
Сейчас в нашем автопарке 22 тягача с полуприцепами-контейнеровозами. Мы обновляем машины каждые три года. Раньше это был срок окупаемости грузовика — за три года тягач полностью возвращал вложенные в его покупку деньги. Мы его продавали и получали прибыль.
Сейчас техника сильно подорожала, сроки окупаемости выросли до пяти, а то и до семи лет. Но мы сохранили практику продавать машины еще ликвидными, пока они не начали серьезно ломаться, создавать проблемы нам и клиентам. На случай незначительных поломок у нас есть свой механик и боксы, где можно выполнить оперативный ремонт.
С некоторых пор европейская техника стала нам недоступна, поэтому парк уже больше чем наполовину состоит из «китайцев». Раньше были Scania, DAF, Iveco, сейчас покупаем в основном Sitrak — он неплохо себя зарекомендовал. Недавно купили два тягача Dongfeg. Смотрим на российский «Валдай», но это мысли на будущее, в направлении импортозамещения.
Шины тоже покупаем китайские — Jinyu. Они откатывают 180–200 тысяч километров. С учетом их доступной цены — в районе 33 000 рублей за шину — получается выгодно.
Раньше мы брали шины Michelin и Bridgestone. Но сейчас брендовая резина не радует. Продают ее дорого за счет известного имени, но качество намеренно снижают, чтобы клиент поскорее вернулся за новой покупкой. Даже по собственному легковому авто это замечаю: новые дорогие покрышки за 20 000 километров стерлись, пришлось их выбросить. Неприятная ситуация.
Мы всегда берем новую технику в кредит или в лизинг — в зависимости от условий. Например, две последние машины оформлены в кредит. Масштабировать бизнес правильнее с помощью привлеченных средств — можно взять больше техники, чем за собственные деньги. Машины работают, возвращаем долг банку, что-то остается в обороте. Это жизнеспособная схема: за небольшую сумму ты получаешь рабочую боевую единицу, которая сама себя окупает. Через 2–3 года при минимальных маркетинговых усилиях и небольших вложениях техника переходит в собственность.
Основное направление GNS Trucking — грузоперевозки сухими контейнерами. Мы транспортируем товары, не содержащие жидкости и не требующие соблюдения температурных режимов. Везем их из Новороссийска в Краснодар, Саратов, Воронеж, другие крупные города. Большой поток грузов идет в Ростов, но 80–90%, конечно, в Москву.
Есть у нас и узкая специализация: опасные грузы и алкогольная продукция. Этиловые спирты, дистилляты, денатураты — все это перевозим под контролем государства. Мы одни из немногих перевозчиков в регионе, кто получил это право. Конечно, пришлось походить по инстанциям, собрать кучу документов. А сейчас мы запускаем первую в Южном федеральном округе цистерну для перевозки спиртов-денатуратов.
Наши клиенты — не прямые грузоотправители. Нам интереснее сотрудничать с экспедиторскими, логистическими компаниями, которым нужны надежные подрядчики. Экспедиторские компании есть в Новороссийске, Москве и других крупных городах. Они предлагают комплексные решения грузовладельцам, а мы закрываем часть продуманной ими логистической цепочки силами своего автопарка. У них много клиентов: работая с одной такой организацией или даже с одним ее менеджером, мы сразу получаем доступ к нужному нам объему перевозок. И поскольку мы нацелены на долгосрочное сотрудничество, то стараемся не подводить клиентов, оправдывать их доверие.
Значительная часть клиентов приходит по сарафанному радио. Но мы активно используем различные инструменты маркетинга для продвижения компании: создали сайт, даем рекламу в соцсетях, каждый год посещаем выставку TransRussia.
Рынок контейнерных перевозок сейчас на стадии, когда предложение превышает спрос. Я уже раз пять такое видел за время работы. Машин становится больше, чем грузов, ставки снижаются, и слабые игроки начинают вылетать с рынка: не тянут лизинговые платежи и начинают продавать транспорт. Сходят с дистанции те, кто пришел в грузоперевозки за легкими деньгами, — взяли машины в лизинг, но при этом ничего не имеют: ни истории, ни репутации. Демпинг и переманивание водителей любой ценой уже не работают.
Сегодня наш коллектив состоит из десяти офисных сотрудников — бухгалтеров, менеджеров, диспетчеров. Это основные боевые единицы, которые находятся в бизнес-потоке. Отдельные сотрудники занимаются персоналом и маркетингом. Есть механик для контроля за техническим состоянием автопарка и 21 водитель.
Менеджеры GNS Trucking
Мы внедрили технологию финансового планирования, которая помогает организовать систему справедливой мотивации сотрудников. При перевыполнении плана пополняется фонд премирования: деньги из него мы распределяем между работниками в соответствии с коэффициентом трудового участия. Так сотрудники становятся лично заинтересованными в прибыльности компании. Система заработала не так давно, поэтому говорить о глобальных результатах преждевременно. Но уже в первый месяц после ее внедрения мы перевыполнили план на 29%.
В моменты перенасыщенности рынка грузоперевозок начинается настоящая борьба за водителей, которая приводит к текучке кадров. Новые игроки, которые пришли в нашу сферу в расчете на большие деньги, обещают водителям золотые горы. Обычно они называют ставку за смену, например, 7000 рублей. Работники умножают это на 30 дней и рассчитывают зарабатывать 210 000 рублей в месяц. Не все понимают, что работать 30 дней в месяц нельзя по закону, наниматель должен соблюдать режим труда и отдыха водителей. Не говоря о том, что это физически очень тяжело. В итоге водители заработают те же 150 000 рублей, что и у нас. При этом одна смена у них может длиться от рассвета до заката, и передвигаться часто приходится по городу — по пробкам и сложным участкам. А у нас так: загрузился один раз — и едешь спокойно по трассе до места разгрузки. Поэтому опытные водители не бегают туда-сюда, некоторые с нами уже на протяжении 16–17 лет.
Водители GNS Trucking
Новые сотрудники часто узнают о нас по сарафанному радио. Например, недавно один знакомый предприниматель, который перестал заниматься грузоперевозками, передал нам контакты семи водителей. Когда нужны новые люди, пользуемся и стандартными каналами поиска, такими как Хедхантер и Авито.
Есть такое высказывание: «Сколько бы у компании ни было денег, она потратит всё». Мы же за разумные траты. Поэтому ввели систему финансового планирования, и она полностью себя оправдывает.
У нас в компании все средства распределены по разным фондам — на налоги, топливо и материалы, оплату поставщикам. Так деньги не смешиваются, и мы расходуем их на строго обозначенные цели.
Все расходы оплачиваются через заявки, которые сотрудники собирают в течение недели и для каждой готовят обоснование — почему эти расходы нужны компании, какую пользу принесут. Раз в неделю собирается совет руководителей, чтобы рассмотреть эти заявки, принять их или отвергнуть, если расходы не такие уж необходимые.
Я не призываю всех вводить такую систему. Возможно, для ИП с парой тягачей сложная система финансового планирования не имеет смысла. Там математика проще, можно вести все расчеты в таблице Excel. Но у нас есть для этого специальный софт. Когда в автопарке 20 машин, полезно иметь статистические данные для анализа и финансового планирования. Никто не знает, какая из машин в какой момент сломается. Однако анализ расходов за предыдущие месяцы показывает, какую сумму нужно заложить на возможный ремонт, на топливо. Все, что было в прошлом, обязательно когда-нибудь повторится и в будущем.
Я считаю, что контролировать расходы очень полезно всем. Тогда экономия в традиционном смысле — например, покупка дешевых запчастей — перестанет быть нужной. Главное, не тратить денег больше, чем получаешь. Мы рассчитываем экономику каждого рейса, поэтому сразу видим, если работа перестает приносить выгоду. Например, когда ставки на перевозки сильно падают, мы часть машин ставим в гараж, а водители идут в отпуск на неделю-две. Оказывается, разумнее для выполнения заказов привлечь наемный транспорт, чем гнать свою машину три тысячи километров за 10 000 рублей.
Это опять-таки модель для тех, кто хочет масштабировать бизнес, держать под контролем финансы — для дальновидных. Но есть компании, которые работают по принципу: «Сегодня деньги получили — живем! А завтра ».
Еще мы формируем резервный фонд. В идеале он должен быть таким, чтобы компания могла 3–4 месяца работать даже без поступления денег. Это на случай серьезных потрясений на рынке, которые периодически случаются.
Наводите порядок в финансах — это работает. У нас прирост по обороту за 2023 год составил 30%, в следующем мы рассчитываем на 50%. Хотим в 2024 году приобрести минимум пять, максимум — десять сцепок. Наша цель — достичь оборота в 300 млн рублей.
Нам нужен рост автопарка. Это то логичное направление развития любой транспортной компании, чтобы увеличить долю рынка. Автопарк — это активы, а с приростом активов появляется доступ к разным продуктам, начиная от линий кредитования и заканчивая поставщиками, которые хотят, чтобы у клиента было в собственности много автотранспорта и чтобы эта техника закрывала их потребности.
Любой успешный бизнес сначала переживает этап бурного роста, а потом выходит на плато. На этом этапе появляется стойкое убеждение, что все вокруг стабильно. Кажется, что ты уже многого добился и можешь уехать на берег моря и есть бананы. Это неправильно.
Когда заканчивается стадия стартапа, дело нужно продолжать модернизировать. Пусть это будет уже не бурный рост, но для развития все равно необходимо внедрять технологии контроля и управления бизнесом. Нельзя выходить из операционного управления, пока ты на 100% не уверен, что без тебя все будет работать так же, как в твоем присутствии.
Для транспортной компании есть два пути развития:
Идеально — научиться совмещать эти два подхода: увеличивать фонды и проводить модернизацию. Мы всегда шли по экстенсивному пути развития, а интенсивным занялись только сейчас, спустя почти 18 лет. К нынешнему моменту мы могли намного большего достичь, если бы подумали об этом раньше и развивали бизнес не по интуиции, а строили систему. Поэтому я продолжаю учиться: изучаю финансовое планирование, управление, построение отдела продаж.
Учитесь. Развивайтесь. И тогда ваш бизнес будет расти вместе с вами.
1369
0
0
