Таблица, которая автоматически посчитает себестоимость кругового рейса. По результатам расчетов станет понятно, выгодно ли брать заказ. Пришлем на почту в течение получаса
Войдите в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Зарегистрируйтесь в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
По образованию я IT-специалист в сфере безопасности. В 2016 году параллельно с этим решил открыть свой бизнес. Долго выбирал нишу, а к грузоперевозкам подтолкнул родственник, который позже стал моим партнером в компании. Он по знакомству нашел клиента и водителей, сам купил машину Scania и убеждал меня тоже приобрести технику.
В итоге я согласился и на собственные деньги взял MAN. Модель была старой — 10–15 лет, но оптимальной по соотношению цены и качества. Первые водители были также и механиками и помогали нам чинить машины. Такой подход использовали и дальше при расширении автопарка: покупали старую технику и сами ремонтировали ее, это помогало сэкономить.
Первые пять лет расширяли парки из старых машины за счет личных и оборотных средств. В 2022 году появились несколько моделей SITRAK, их уже купили в лизинг. Сейчас у нас 23 сцепки: 14 Sitrak, 6 MAN, DAF, Scania и КАМАЗ.
Изначально мы хотели сформировать монопарк, в котором будут только сцепки MAN — так проще их обслуживать и искать запчасти. Но старые модели MAN перестали выпускать, поэтому мы взяли Sitrak, которые во многом похожи на них.
Обслуживаем технику на собственной ремзоне. Если проблема серьезная вроде переборки двигателя, отвозим на СТО. Наибольшую часть парка сейчас составляют модели Sitrak, и проблема в том, что даже не все официальные дилеры умеют чинить их. Однажды наша машина месяц простояла в сервисе с неисправными тормозами, но никто не мог понять причину поломки. В итоге оказалось, что китайцы при сборке перепутали плюс с минусом в одном из блоков.
Что касается грузов, мы начинали с продуктов питания, которые не требуют особых условий по температуре, и до сих пор возим только их. В этой сфере важно, чтобы у водителя была медицинская книжка, а у прицепа — санитарная обработка.
В основном сами ездим в Московскую область и в регионы, которые находятся недалеко от Москвы: Сергиев Посад, Ярославль, Ростов, Нижний Новгород, Калуга. Так сложилось, потому что изначально мы боялись отправлять на тот момент старые машины по более дальним направлениям — опасались поломок.
Ограничения по грузам и маршрутам действуют, только когда мы возим сами. Если выступаем экспедиторами, работаем по всей России и транспортируем любые товары. При необходимости можем даже найти для заказчика спецтехнику.
Экспедиторское направление появилось у нас позже собственных перевозок. Мы ввели его в 2022 году, когда поняли, что главный плюс такого формата — открытый рынок. Экспедитор не ограничен своим автопарком, а значит, может брать больше заказов. За счет этого направления мы сильно выросли: например, в 2022 году выручка составила 143 млн рублей, а в 2023-м — 252 млн рублей.
Когда компания только появилась, мы работали в качестве субподрядчиков — выше нас было несколько звеньев из других перевозчиков. Через год вышли на заказчика напрямую и открыли под него ООО с НДС.
Сейчас сотрудничаем с крупными производителями продуктов. Когда загрузки не хватает, чтобы не простаивать, можем взять заказы у других перевозчиков.
Ищем клиентов разными способами, чаще всего на профильных тендерных площадках, а перевозчиков — на ATI.SU.
У нас есть сайт, но он считается визиткой с контактными данными, а не каналом привлечения заказчиков. Крупные клиенты не ищут перевозчиков сами и не заходят на их сайты и в соцсети.
В работе с заказчиками главное — не допускать срывных рейсов. Это серьезный удар по репутации, особенно если проблема произошла под вечер, когда заменить машину сложно. После такого приходится ждать несколько месяцев, пока клиент снова предложит груз, или можно вообще попасть в блок. Также можно заработать доверие и лояльность клиента, если перекрывать рейсы, которые сорвали другие перевозчики.
Иногда бывают ситуации, в которых рейс близок к срыву. Чтобы не допустить этого, наши логисты переставляют машины на маршрутах и ищут вариант, как подать другой автомобиль на замену. Если это экспедиторское направление, оперативно ищем другого перевозчика, даже если в минус себе: репутация важнее, потому что от нее зависит долгосрочное сотрудничество.
У нас более 30 водителей и 20 офисных сотрудников: менеджеры отдела продаж, бухгалтеры, логисты по собственному парку и экспедированию, HR, специалисты по документообороту, механики. Услугами юриста пользуемся на аутсорсе.
Отдел продаж появился в 2023 году. Тогда у нас было достаточно клиентов на собственные перевозки, а на экспедирование — гораздо меньше. Мы поняли, что, если хотим развивать это направление, необходим квалифицированный продажник. Так и получилось: в первые три месяца после создания отдела мы резко выросли.
Читайте также: 5 шагов к эффективному отделу продаж в транспортной компании
Наймом новых сотрудников занимается HR. Размещаем вакансии на Авито и hh.ru, но водители в основном идут по сарафанному радио. После начала СВО нанимать их стало сложнее. При этом стараемся постоянно поддерживать кадровый резерв по водителям. Создание этого запаса — одна из главных задач на ближайшее будущее.
В логистике высокая конкуренция. Заказчики работают не с одной транспортной компанией, а параллельно минимум с тремя-пятью. В нашей сфере можно добиваться заказов путем демпинга: перевозчики заходят на портал по типу ATI.SU и предлагают всё более низкую цену.
Мы не разделяем такой подход, а стараемся работать без торгов. Выигрываем за счет долгосрочного сотрудничества: клиенту выгодно, когда мы гарантируем ему подачу машин, а нам — когда мы можем планировать объем перевозок.
Основное преимущество перед конкурентами: мы всегда на связи. Если до других компаний не дозвониться после конца рабочего дня, то наши логисты и менеджеры отвечают круглосуточно, даже в выходные и праздники.
Чтобы снизить себестоимость перевозок, используем различные инструменты — например, топливные карты. У нас Газпромнефть: это самый выгодный вариант с точки зрения наших маршрутов. Продажами управляем в Bitrix, рейсами — во внутренней ТМС.
За семь лет работы у нас ни разу не было кассового разрыва. В прошлом году мы оказались близки к нему и решили взять кредит, чтобы покрыть текущие расходы, пока клиенты не заплатят. Но это оказалось сложнее, чем мы думали.
Банки неохотно выдают кредиты транспортным компаниям, потому что у нас много лизингов. Для финансовых организаций это то же самое, что высокая закредитованность, а значит, высокий риск. Приходится отправлять запросы во множество банков и надеяться, что хоть один из них даст одобрение.
В планах — расширяться и увеличивать количество техники до ста сцепок. Мы заметили, что у бизнеса есть жизненный цикл с четкими периодами: например, рост обычно происходит осенью.
Стремимся достичь миллиардного оборота. Я считаю, что на рынке всегда будут выигрывать крупные компании, а частников со временем не станет. Сейчас это происходит даже на уровне законодательства. Государство усложняет порог входа, чтобы мелкому бизнесу было сложнее попасть в грузоперевозки.
Если бы я вернулся в прошлое, не покупал бы сцепки за собственные средства, а как можно быстрее начал бы использовать лизинг. Тогда мы приобрели бы европейскую технику, которая стоила других денег, нежели сейчас, а еще росли и развивались бы более активными темпами.