Cargo.Journal — интернет-журнал для опытных и начинающих грузоперевозчиков. Пишем о том, что помогает эффективнее управлять бизнесом, логистикой и автопарком.
Таблица, которая автоматически посчитает себестоимость кругового рейса. По результатам расчетов станет понятно, выгодно ли брать заказ. Пришлем на почту в течение получаса
Войдите в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
Зарегистрируйтесь в Cargo.Journal
Доступ к скрытым материалам, комментариям и папке «Избранное» — только для постоянных читателей журнала
1624
0
0
Николай Мерный — сооснователь Sovalev-group. Компания специализируется на контейнерных грузоперевозках. В статье расскажем, как смена бизнес-стратегии и финансовой модели помогла за два года нарастить автопарк с одной сцепки до десяти. Также Николай поделится секретами, которые позволяют сделать бизнес по грузоперевозкам прибыльным.
Sovalev-group начинался с подержанного 10-тонника фирмы MAN и рейсов по всей России. Финансовый цикл таких сделок был долгий, деньги приходили с задержками, а иногда клиентов и вовсе не было. Из-за нехватки средств приходилось покупать дешевый б/у транспорт, на ремонт которого уходило много ресурсов. Все функции на себе замыкал отец — Андрей Анатольевич Совалёв.
Два года назад я подключился к бизнесу: хотелось разгрузить отца и помочь ему выйти на другой уровень ведения дел. К этому моменту у меня был семилетний опыт на позиции директора по логистике.
Опыт Николая в логистике помог в бизнесе по грузоперевозкам
Объединив наши силы и знания, мы решили сменить модель и масштабировать бизнес. Сначала продали автопарк, состоящий из старой тентованной техники: пяти- и десятитонников.
В первую очередь мы обозначили цели, которых хотим достичь. Затем начали разбираться в финансовой модели, чтобы понять, что не дает масштабироваться. Пришли к выводу, что нужно следующее:
транспорт, который будет находиться в дороге 90% времени и простаивать не более 10%;
надежные клиенты, которые смогут обеспечить регулярную загрузку;
более стабильная юнит-экономика;
более короткий финансовый цикл.
Исходя из этих пунктов появилось решение сменить специализацию на контейнерные грузоперевозки.
Первое, что мы сделали, — купили тягач MAN TGX 2013 года выпуска. Затем перестроили стратегию и сфокусировались на контейнерных перевозках в радиусе 500 км от Москвы с упором на тяжелые грузы. Такое направление выгодно тем, что водитель успевает доставить груз и вернуться в течение суток, чтобы на следующий день поехать в другой рейс. На коротких дистанциях реже случаются форс-мажоры и оплата приходит быстрее — сейчас финансовый цикл занимает около двух недель.
Дальше предстояло набрать клиентскую базу. За семь лет в логистике у меня накопились контакты в отрасли и появились дружественные экспедиторские компании. Они и стали первыми заказчиками Sovalev-group.
Когда мы стали получать больше заказов, чем можем обработать, начали покупать технику в лизинг: тягачи MAN, Foton, Sitrak. В первый год купили три машины, а на втором году увеличили парк до десяти сцепок.
Половина наших полуприцепов — универсальная техника, подходит под любой тип контейнера, даже 45-футовый. Такие контейнеровозы сейчас в дефиците, приходится за ними «охотиться», но это дает нашей компании преимущество перед конкурентами.
Всю новую технику покупали в лизинг
Сейчас у компании восемь основных клиентов: четыре экспедиторские компании и четыре грузоотправителя, с которыми работаем напрямую. Наши целевые клиенты — крупные экспедиторские компании с развитым отделом продаж, которые способны обработать большое количество заявок от разных грузовладельцев. Понимаем, что мы теряем в маржинальности, зато выигрываем в снижении операционной нагрузки. Нам не требуется большой штат, чтобы обслужить всех клиентов и обработать документы.
Чтобы новые клиенты могли познакомиться с Sovalev-group, мы сделали сайт-визитку. Считаю, что это «гигиенический минимум» для современной компании. Если потенциальные клиенты захотят удостовериться в нашей надежности, мы есть на сервисе Rusprofile. Туда можно зайти и увидеть, что мы проверенный контрагент.
Сейчас половина нашего автопарка — новые автомобили, а другая часть — машины не старше пяти лет. Так снижаем риски форс-мажоров, которые могут возникнуть, когда работаешь на старой технике. Весь наш транспорт находится в идеальном состоянии. Андрей Анатольевич за 30 лет в индустрии накопил огромный технический опыт, который успешно применяет для диагностики и содержания автопарка.
У нас существует принцип «одна машина — один водитель». Когда на машине ездит только один человек, он относится к ней ответственнее и лучше ее обслуживает. Это позволяет существенно продлить срок эксплуатации техники.
В Sovalev-group водители работают вахтовым методом по 30–45 дней. В это время они живут в автомобиле круглыми сутками, и он становится их вторым домом. Дальше водитель 10–14 дней отдыхает — в это время проводятся работы по обслуживанию техники.
Отец считает: если на технике ездят несколько водителей, они эксплуатируют ее как «наездники». А один человек по-настоящему ценит машину и знает ее — это тоже снижает риски форс-мажоров. В долгосрочной перспективе мы выигрываем, когда следуем этому правилу
В Sovalev-group мы сделали упор на качество. Всегда стараемся предоставить высокий уровень клиентского сервиса. Если взяли заявку в работу, обеспечим ее транспортом в 98% случаев. В логистике такой показатель считается высоким, потому что 2% приходится на непредвиденные обстоятельства. Например, когда машина застряла на дороге из-за метели.
Важная составляющая стратегии нашей компании — общаться с клиентами на всех уровнях и желательно лично. Например, вместо того чтобы отправлять документы курьером, Андрей Анатольевич сам ездит в офисы заказчиков и общается с ними на местах.
Отношения с клиентами мы строим на двух уровнях:
С руководителями. Всегда важно понимать, какова глобальная потребность компании. Нужно проговаривать коммерческие условия с топ-менеджментом и следовать им.
С менеджерами. Мы стараемся «страховать» их в любых ситуациях, даже если позвонил логист и поручил найти машину через два часа. Когда решаем такие срочные вопросы, менеджеры понимают, что к нам можно обращаться и дальше.
У нас в названии компании есть фамилия основателя. Он выступает гарантом качества услуг, отвечает на звонки в любой ситуации и помогает решить все вопросы — это важно для клиентов.
Еще один важный аспект — своевременно и корректно предоставлять информацию, не делать ошибок в документах и переписке. Это снимает лишнюю работу с клиентов.
Сейчас в компании пятнадцать сотрудников:
генеральный директор;
финансовый директор;
два менеджера, которые принимают заявки, занимаются диспетчеризацией рейсов, поддерживают отношения с клиентами, ведут документацию и следят за дебиторской задолженностью;
бухгалтер, который работает с документами, следит за налогами, подписывает акты сверки;
10 водителей — по одному на машину. Они работают сдельно: есть ставки за километраж, вес груза, постановку контейнера и простой. В среднем получается от 160 тысяч рублей в месяц;
Рентабельность компании на уровне 10%. Наша цель — 20%, и мы планируем достичь такого показателя за счет оптимизации ресурсов.
Мы сильно приросли в 2023 году, поэтому в 2024-м технику будем приобретать очень сдержанно. Нужно время выдохнуть, оптимизировать процессы. Взять паузу, чтобы понять, какой у нас объем заказов, и уже исходя из него в будущем увеличивать автопарк.
Сейчас планируем построить отдел продаж. Сначала в этом направлении будет работать логист и один менеджер, затем наймем в помощь еще двоих. После этого появится полноценный отдел продаж с руководителем.
Почитайте статью о том, как построить эффективный отдел продаж в транспортной компании за 5 шагов.
В другие регионы мы тоже будем выходить, но не сейчас, а в ближайшие 3–5 лет. Главный критерий выбора городов для расширения — наличие порта или развитых ж/д узлов, где отгружают контейнеры. Например, таким критериям соответствуют Санкт-Петербург, Новороссийск и Владивосток.
Построить финансовую модель. Все перевозки отличаются друг от друга. Именно поэтому нужно определить, какие параметры влияют на ваш бизнес, и отталкиваться от них.
Следить за денежными потоками и балансом компании. Важно понимать, может ли компания исполнить свои обязательства в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если не следить за деньгами, возникнет кассовый разрыв и может наступить технический дефолт. После этого придет лизинговая компания и конфискует все транспортные средства, а затем и банк, чтобы забрать имущество, на которое получали обеспечение.
Не сравнивать себя с конкурентами. Все грузоперевозки разные, поэтому сравнивать себя можно только с самим собой в прошлом. Не стоит расстраиваться, что есть компании крупнее, прибыльнее, успешнее — когда-то они тоже были в начале пути.
Находить «узкое горлышко» в бизнесе и расширять его. Слабые места компании постоянно меняются. Допустим, предприниматель считает, что его главная проблема — это отсутствие большого автопарка. Он берет больше машин, и у него уже не хватает денег, чтобы закрыть лизинг, потому что не хватает клиентов. Наше текущее «узкое горлышко» — построение отдела продаж. Если мы добавим дополнительную единицу техники, эффективность каждой машины будет падать из-за неполного покрытия заявками. Какое-то время нужно не увеличивать автопарк, а настроить поток клиентов и заявок.
